Frescura e il sistema Pull per la gestione della produzione
Utilizzare il sistema Pull ha significato per noi, innanzitutto, possedere in tempo reale uno sperimentato metodo di gestione delle informazioni primarie dei reparti produttivi, chiamato “stato di fabbrica”, ma ha significato essenzialmente aver dato consistenza all’applicazione del principio cardine del Company Wide Quality Control, il sistema DRW, che studia, gestisce e controlla le attività che sono alla base del rapporto interno cliente-fornitore. In ogni processo aziendale esiste questo rapporto, dove il reparto a valle, il centro di lavoro a valle, il lavoratore a valle viene considerato “il cliente” e il reparto a monte, il centro di lavoro a monte, il lavoratore a monte è il “fornitore”. In questo sistema di lettura si applica ovviamente il concetto di “revolving” dove non può esistere un centro di lavoro che sia solamente cliente oppure fornitore; ogni centro è considerato cliente quando riceve il “semi lavorato” dal suo fornitore a monte, e viene considerato fornitore quando, dopo aver aggiunto valore (lavoro) al semilavorato ricevuto, lo trasmette a sua volta ad un altro “cliente” a valle, e così via. Perciò con il TPS il nostro sistema produttivo deve sempre soddisfare gli ordini dei clienti interni, dominati dall’ordine primario che è quello del cliente esterno. Per questo si dice che il sistema viene “tirato” (Pull) dai bisogni del cliente (sia interno che finale) invece del vecchio sistema in cui l’ordine veniva “spinto” (Push) dai bisogni del magazzino.
Ma il passaggio obbligato per arrivare a questa “perfezione” lo abbiamo incentrato su un nuovo rapporto cliente-fornitore esterno dove abbiamo precisato, in maniera assoluta, le responsabilità  dei due ruoli:

1. il cliente (Frescura), deve essere in grado di richiedere il materiale del quale ha bisogno per soddisfare le richieste di chi sta a valle (cliente finale), senza ricorrere alle previsioni, ma quasi in tempo reale (e qui ci avviciniamo quasi al concetto del rifornimento in just in time);
2. il fornitore, deve predisporre una scorta tale da soddisfare le richieste del cliente Frescura. Nel colorito linguaggio del Toyota Product System, questa scorta di sicurezza viene chiamata “supermarket”.

Raggiunto in Frescura questo grado di innovazione organizzativa, abbiamo accettato che il nuovo sistema di produzione fosse quello che si basa su due assunti fondamentali:

1. il piano di produzione cambia continuamente;
2. la produzione non si realizzerà mai secondo il piano.

Noi siamo partiti da queste due assunzioni per portare innovazione all’interno del nostro attuale sistema di programmazione della produzione e raggiungere l’obiettivo che ci eravamo prefissati: grado di servizio 100%.
 
Il grado di servizio 100 è uno dei traguardi più ambiziosi di qualsiasi azienda. Con questo dato si definisce il rapporto esistente tra la perfetta congruità che deve esserci tra l’ordine in spedizione e lo stesso ordine quando è entrato in azienda, garantendo il preciso tempo di spedizione richiesto dal cliente.  Ad esempio un grado di servizio 80% significa che il 20% dei prodotti richiesti dal cliente sono “rimasti a terra” e non spediti al cliente perché non si è riusciti a produrli in tempo per la spedizione. Attraverso l’introduzione del rivoluzionario Toyota Production System e di tutte le metodologie che ad esso fanno riferimento possiamo, con vero orgoglio, garantire ai nostri clienti sempre ed unicamente un grado di servizio 100% e con un tempo di spedizione ridottissimo.